12 maj Medledarskap är INTE samma sak som medarbetarskap!
”Medledarskap” är INTE samma sak som ”medarbetarskap”. Medledarskap är än mer kraftfullt genom mer långtgående samverkan, kontinuerlig löpande dialog och mer långtgående ansvar.
För modiga företag med modiga ledare.
Kaxigt? Kanske, men jag tycker det är viktigt att klargöra att det som kan tyckas vara samma sak absolut har stora skillnader – i värderingar och förhållningssätt, vilket ger stora skillnader också i sitt utövande. I morse fångade en artikel om medarbetarskapets betydelse för skapande av varumärket mitt intresse. När jag läste insåg jag vilka fundamentala skillnader det är mellan det medarbetarskapet respektive medledarskapet står för, men också att många nog tar dem för lika. Jag tar därför utgångspunkt i den artikeln för att klargöra mitt resonemang.
Varumärket och kundens upplevelse borde vara av högsta prioritet på dagens konkurrensutsatta marknad då de dessutom sprids med blixtens hastighet via sociala medier. Medarbetarna besitter makten att måla varumärket i de vackraste av färger eller att solka ner det. Misstag kan rättas till och bemötas på ett sätt så att kunden varmt och genuint från hjärtat rekommenderar företaget till alla de känner – med exponentiell spridning. Ett annat scenario är där allt kring leveransen av varan/tjänsten är perfekt men där klimat och inställning bland personalen ger allt en besk eftersmak och man vill aldrig mer gå dit – mycket svårt att hämta ikapp. Poängen med artikeln är kort i stil med att förstärka sitt varumärke genom att medvetandegöra värderingar, tydliggöra gränser ledare medarbetare och därigenom få mer ansvariga medarbetare och bättre internt klimat.
Artikelns skribent lyfter fram kraften i de nya, framväxande verksamheterna där genuinta värderingar blir guidning och där ledarskap och medarbetarskap samexisterar. Absolut. Hon slår fast att ”den värdefulla ledaren tar beslut, berättar vart organisationen ska och vad som ska göras, och lämnar sedan till medarbetaren – fylld med kapacitet, kreativitet och kunskap – att med gemensamma värderingar som kompass hitta svaret på hur.” Vidare betonas vikten av att den formella ledaren tar detta ansvar, då det annars finns risk för framväxt av informella ledare. Dessa försvagar organisationen då de saknar den insikt i den långsiktiga planen och helhetsperspektivet som den formella ledaren har, och kan därför inte leda organisationen på bästa sätt.
I mycket håller jag med men med den avgörande skillnaden att i en organisation med medledarskap som modell för management jobbar chefen och medarbetaren konkret tillsammans istället för på var sin sida om en gräns. Den formella chefen tar en helt annorlunda roll, av en samordnande karaktär som ger förutsättningar för medarbetarna – som besitter kompetensen och kan verksamheten bäst – att utföra sitt jobb på bästa sätt. Medarbetarna blir medledare och har det primära ansvaret inte bara för hur något ska utföras utan även för vad – utifrån kundens perspektiv, organisationens behov och individens egna talanger och förutsättningar. Man har alltså lyft nivån markant och får således ut mer kraft – likväl som talang – från fler. Allt sker i en ömsesidig löpande och nära dialog med chefen/samordnaren. Därigenom tillgodoses också det djupt mänskliga behovet att bli sedd och hörd, vilket ger förutsättningar för välmående för individen. Medledarna är således mycket mer delaktiga än medarbetare samt väl medvetna om den långsiktiga planen och helhetsperspektivet och anses bidra till att leda organisationen istället för att bli en risk för organisationen.
I artikeln lyfts vinsten av samverkan mellan ledare och medarbetare fram:
”I en värderingskultur tar värderingarna stor plats och berättar hur ledarskap och medarbetarskap samverkar på resan mot mål och vision. Det innebär att du som medarbetare tar eget ansvar för dina arbetsuppgifter och ansvarsområden, leder dig själv, använder din erfarenhet och din kompetens, samt är påhittig och kreativ för att göra vägen mot målen så effektiv och rolig som möjligt. När ett friskt medarbetarskap och ledarskap lever starka sida vid sida, då blomstrar:
- det vardagliga samtalet mellan samtliga på arbetsplatsen
- kunskap och talang
- en genuin känsla av engagemang och ansvar
- ökad motivation och välbefinnande
Här är vi helt eniga. Dock tror jag att om man verkligen vill åstadkomma dessa effekter, så behöver man dra det ett steg längre än att tydliggöra medarbetarskapets ansvar. Tyvärr har jag ofta erfarit att det i praktiken blivit synonymt med att tydliggöra medarbetarnas skyldigheter och vilket ansvar ledningen anser att de borde ta. Jag tror inte att det handlar om att dra upp gränser för att skilja åt. Tvärtom om så handlar det om att föra samman, verklig samverkan. Det handlar om att i grunden, ”på riktigt” våga lägga så mycket handlingsutrymme som möjligt på rätt ställe, d v s hos medarbetaren/medledaren, som är den som kan det operativa. Det handlar om att ge cheferna möjligheter att göra det de faktiskt finns till för, nämligen att skapa förutsättningar för sina medarbetare att göra sitt bästa för organisationens och kundernas bästa. Jag och mina kollegor ser idag alldeles för ofta chefer som ägnar större delen av sin tid till en massa andra saker som lagts på dem än just att skapa förutsättningar för sina medarbetare.
I artikeln fastslås att ” Först när vi uppnår en tydlig ansvarsgräns mellan ledare och medarbetare, får vi utväxling av all medarbetarkraft som finns i våra verksamheter!”. Jag skulle vilja modifiera detta med att hävda att ”först när vi uppnår att uttryckta värderingar även syns i våra beteenden och strukturer, har verklig samverkan där alla människor i organisationen ges handlingskraft, delaktighet och tar ansvar, där organisationsstrukturer och roller inte begränsar – då får vi utväxling av all medarbetarkraft som finns i våra verksamheter!”
Det är utmanande för många organisationer där den gamla hierarkiska och traditionella ledarskapssynen med ursprung i industrialiseringen härskar, där chefsrollen är förknippad med status och makt genom sin position som överordnad.Därför sticker jag ut hakan och säger att detta är för modiga organisationer med modiga ledare.
Vårliga hälsningar med hopp om att ha väckt både tankar och känslor
Anneli Vindemyr